亞馬遜難敵中國電商 7/18結束中國區紙本書市場

全球最大的電商龍頭亞馬遜在2004年進入中國市場，卻出現嚴重水土不服，難敵中國本土的電商，宣布將逐漸退場，亞馬遜將於7月18日關閉圖書銷售服務，7月18日之後，中國消費者再也不能從亞馬遜中國官網上購買紙本書。

如今，在亞馬遜中國官網上看不到「圖書」分類，僅僅有Kindle商店和Kindle電子書的分類。亞馬遜也宣布將在2019年7月18日停止為亞馬遜中國網站上的賣家提供服務。除了圖書市場受挫，亞馬遜的電商市場也不好過。

中國電商當當網創辦人李國慶曾經接受的媒體採訪表示，亞馬遜在中國會失敗，首要原因在於人才信任問題，中國電商京東集團CEO劉強東曾表示，亞馬遜從人才管理就可以看到對中國這塊市場並不在乎，中國區總經理幾乎沒有決定權；中國電商當當網的創辦人李國慶也提到，亞馬遜沒有完全交託中國區主管職權，當王漢華任職亞馬遜中國總裁時，人事招募、財務、技術等都要向美國報告「這些流程跑過要9個月，但在當當網20天就能上線了。」

中國除了淘寶、京東等電商大打價格戰還有拼多多、網易考拉、小紅書等對手，中國本土電商打法多變，還有造節運動。亞馬遜除了無法適應中國的生態外，支付系統也是橫的移植歐美經驗，直到現在亞馬遜仍使用信用卡為主，支付寶跟微信更是近幾年才加入，但中國電商阿里巴巴在2003年上半年推出C2C的淘寶後，下半年就立刻推出支付工具支付寶，解決用戶跟商家的支付信任問題，亞馬遜相較起來似乎還無法快速因應中國用戶的消費習慣。

不過亞馬遜敗走中國的經驗可沒有嚇走外國企業，面對中國這塊大餅，還是充滿許多誘因，另外一個線下零售的老前輩Costco正要進入中國，也令人好奇Costco是否會再造北美成功經驗，還是步上亞馬遜的後塵？

亞馬遜25年來屹立不搖，給企業經營者的5個啟示

上週五（5日），亞馬遜（Amazon）迎來25歲生日。

這間以網路書店起家的電商巨頭，占據世界電子商務市場近4成份額。多年來，亞馬遜將觸角伸進各行各業，維持足以與新創媲美的極高成長，今年更被研調公司Kantar評為全球最有價值品牌。

除了稱霸電商領域，亞馬遜AWS也是規模最為龐大的雲端服務，遠遠超過微軟Azure；其語音助理Alexa是最深入各個家庭的智慧助理；同時也經營Amazon Prime Video、實況平台Twitch，積極投入影視、遊戲等娛樂產業，在多個領域都占有一席之地。去年，亞馬遜的營收增長31%，達到2,329億美元。

5大策略，造就亞馬遜今日地位

在這樣值得慶賀的日子裡，看好亞馬遜發展的美國老牌研調公司DA Davidson分析師湯姆．福特（Tom Forte），發布一項新報告，拆解出讓亞馬遜達到今日地位的5大營運策略，提供各方後進參考、學習的指標。

聚焦顧客，而非你的競爭對手

自1994年亞馬遜誕生以來，執行長貝佐斯（Jeff Bezos）一直專注在顧客身上，致力於提供最切合用戶需求的產品，而非與其他對手之間的競爭關係。福特指出，這是亞馬遜最關鍵的特質。

實際上，早在去年9月，貝佐斯就曾在一場演講中表明，「專注在消費者身上」是亞馬遜的成功秘訣。

貝佐斯以「傳教士」與「傭兵」，分別稱呼將目光放在顧客、競爭者的企業。前者出於對顧客、產品、服務的熱愛，而打造產品與服務；相較之下，後者純粹為了金錢利益。貝佐斯認為，通常傳教士能賺到最多錢。

亞馬遜付費訂閱服務Prime就是一個例子，用戶可享受2天或1天到貨的免費快遞、串流影音平台等多種不同的服務與優惠。2005年推出時，由於亞馬遜Prime內容太過好康，曾被認為難以帶領亞馬遜獲利。

然而，事實證明比起衝刺公司短期利潤，討顧客歡心更為重要。現在全球亞馬遜Prime會員超過1億人，平均每人每年消費1,300美元（約新台幣4萬元），幾乎是非會員的兩倍。

不斷優化產品

產品開發上，亞馬遜將不斷重複視為極為重要的一件事，「持續改善以強化其心血。」

亞馬遜對於自家產品的發展從不停下腳步，不斷擴充功能、探索其可能性。Kindle電子書閱讀器在不間斷地改良中，得以跟上平板電腦發展的腳步，始終維持著電子書閱讀器市場不可撼動的霸主地位，全球市占率逾5成。

以智慧喇叭身份面市的Echo，也在後續拓展中，不再只是消費者的家庭智慧助理，而是全球開發者一展長才的開發平台，根據今年2月的資料，Alexa開放美國用戶的技能數已達56,750項。

不同產品也在持續不斷演變、整合。亞馬遜Fire TV現在也不單單是一款智慧電視，亞馬遜為其融入Alexa語音控制技術，現在消費者只要出張嘴，就能命令電視切換頻道。

創造良性循環（flywheel）

飛輪效應（flywheel effect）一詞出自詹姆士．柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》，指要讓靜止的飛輪動起來，起初必須費很大的力氣，但當飛輪越轉越快，達到一個臨界點時，飛輪將憑借儲存的能量推動自己，不再費力。

亞馬遜透過以最低的價格、最多樣化的選擇、最快速的送貨服務吸引顧客，建立它的飛輪效應。龐大的顧客數目會吸引第三方賣家進駐，進而提供更多物美價廉的產品，實惠的產品又會創造更多顧客，循環往復。

且對飛輪的其中一個節點進行調整時，帶來的正向變動也會為整個飛輪注入力量。舉例來說，4月底時，亞馬遜宣布砸8億美元為Prime會員推行24小時到貨服務，將原先設定的2日到貨向1日到貨推進。

從短時間來看，此舉耗費亞馬遜龐大資金，但反過來也增加顧客對品牌的忠誠與黏著度。投資公司RBC資本市場近期一項調查指出，享有當天到貨服務的顧客，往往在亞馬遜上花費更多金錢、使用次數較為頻繁，也具有更高的滿意度。

擁抱改變

「擁抱改變」這句話並非亞馬遜的口號，而是鞋類電商Zappos的核心理念，亞馬遜在2009年收購這家公司。

亞馬遜相當樂於接受新事物，好比說隨著技術與消費者傾向變化，亞馬遜去年2月收購智慧門鈴廠商Ring，拓展智慧家居領域服務。在自動駕駛、電動車等新興萌芽的當下，亞馬遜也積極投資自駕車新創Aurora與電動卡車新創Rivian。

2017年時，亞馬遜AWS開發者大會re:Invent主題就是「擁抱改變而不破壞世界」。經由過去多年經驗，亞馬遜AWS已瞭解到該如何設計向下相容的API，以技術的瞬息萬變、不斷革新為前提，打造開發者所需的軟體。

視虧錢為策略

「營利」是所有企業的目標，無一例外，但亞馬遜懂得有什麼比眼前利潤更為重要。過去20多年來，亞馬遜維持著得以生存的微薄利潤，將資金運用在打造更簡單、快速、廉價的線上購物服務，以及短期內難見收益的投資項目。

前面曾提過的Prime服務即是一例，這被評為「好到不可能成真」的會員制度，推出初期備受質疑，認為將導致亞馬遜難以獲利。但一時的虧損最終迎來豐碩成果，Prime服務會員的消費能力遠超一般用戶。

雖然隨著AWS服務、廣告業務的拓展，亞馬遜的利潤已漸漸增長，但與微軟（Microsoft）、蘋果（Apple）、Alphabet等巨頭相比，利潤仍顯得非常微薄。今年第一季財報中，亞馬遜淨利為36億美元，蘋果則高達199億美元。

福特指出，亞馬遜是首間將「虧錢換取市占率」這個策略，發揮得最淋漓盡致的零售業者。它開發其他更能獲利投資（第三方零售、雲端、廣告等）的能力，進一步增幅主要零售業務的力量。

亞馬遜下一個25年

在這份報告中，福特強調手機與中國是亞馬遜過去投資中兩大失敗案例。亞馬遜曾推出以自家生態系為主軸的Fire Phone，結果同年就宣布停售；今年4月時，亞馬遜坦承計劃將於7月關閉在中國的電商平台，僅保留跨境電商服務。

福特認為，在中國的失敗不會阻擋亞馬遜的腳步，無論失敗多少次，亞馬遜都會捲土重來，找到打入中國市場的正確策略。

另外，他還看見亞馬遜在下一個25年面臨的4大挑戰，包括找出貝佐斯這位稀世奇才的接班人、應對監管單位與國會議員的干預等。

中國是亞馬遜過去投資中兩大失敗？🤔 Amazon還沒有進入山寨國就已經被山寨！當然是絕對失敗！😈